IMPULSE GEBEN UND PROJEKTE LEBEN

Im Gespräch mit Jens Kreiterling, Vorstandsmitglied der Landmarken AG.

Die Landmarken AG ist in vielen Bereichen der Stadtentwicklung tätig. Was macht diesen Bereich so spannend für Sie?

Die Landmarken AG gibt es bereits seit 30 Jahren. Diese Erfahrung prägt insofern, als dass wir gelernt haben, uns mit einer Stadt – in unserem Fall mit Aachen – sehr intensiv zu beschäftigen. Wir betrachten Städte nicht nur aus einem Blickwinkel eines Projektentwicklers, der sich z. B. auf Gewerbeimmobilien spezialisiert hat, sondern haben stets das gesamte Grundstück mit all seinen Eigenarten vor Augen, analysieren es und entwickeln aus allen Aspekten eine individuelle Konzeptidee.

Hat diese Vorgehensweise auch mit der Leidenschaft für die Stadt Aachen zu tun?

Definitiv. Aachen ist die Stadt, aus der auch die Unternehmerfamilie (Norbert Hermanns) herkommt. Die starke Vernetzung bietet dem Unternehmen einen guten Nährboden. Dennoch können auch wir nicht immer alle Ideen Politik und Verwaltung nahebringen und werden ab und zu kritischer beäugt, weil wir oft mehr vorhaben als andere Projektentwickler. Diese Erfahrungen haben uns geformt. Wir erörtern stets sehr intensiv, welche unterschiedlichen Interessenlagen und welche Beweggründe verschiedene Player, also Akteure der Stadtentwicklung in der Stadt haben. Diese Interessen können wir als privatwirtschaftliches Unternehmen reflektieren und aus ihnen heraus eine Idee bzw. eine Immobilie konzipieren, die nicht nur zu dem jeweiligen Standort passt, sondern auch zu den künftigen Nutzern. Die genaue Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Gesamtkontext wenden wir auch auf andere Städte an, wie z. B. auf Münster, Wuppertal oder Leverkusen. Grundsätzlich „leben“ wir jedes Projekt, d. h. wir beschäftigen uns mit den Grundlagen einer Stadt und mit ihren Entwicklungszielen und fragen uns, welchen Beitrag wir in diesem Umfeld leisten können. In diesem Kontext sehen wir uns in der Tat weniger als spezialisiertes Unternehmen, das deutschlandweit nur fokusartig in bestimmten Segmenten aktiv wird.

Was ist die Qualität, die möglicherweise auch Kommunen in Ihrer Arbeit entdecken? Was unterscheidet die Landmarken AG von anderen Anbietern?

Die Differenz liegt primär im gegenseitigen Austausch: Auf Messen wie der polis oder auch der EXPO real entsteht oft der Dialog auch dadurch, dass Städte und Kommunen genau diesen suchen, da wir hier eine Expertise aufgebaut habe – sei es von Wirtschaftsförderungen, Stadtplanungsämtern oder direkt von den Oberbürgermeistern. Wir decken ein relativ breites Verständnis ab im Hinblick auf die Interessen unterschiedlicher Nutzergruppen und den Bedarfen verschiedener Quartiere bzw. Immobilien, die langfristig funktionieren sollen wie z. B. unser aktuelles Wohnprojekt „Guter Freund“. Unser Ziel ist es, durchmischte Quartiere mit Nachbarschaften zu entwickeln, die dauerhaft attraktiv bleiben.

Heißt das, Sie verzichten bewusst auf ein bestimmtes Format und lassen sich stattdessen auf eine Fragestellung ein, die im städtischen Kontext passiert – und das bereits vor jeglichen Ausschreibungsverfahren? Was ist an dieser Stelle die Gesprächsgrundlage mit den entsprechenden Partnern?

Unsere Grundlage ist immer das Thema Stadtentwicklung. In Wuppertal war z. B. die Umnutzung des Bunkers am Döppersberg eine Aufgabenstellung. Zu Beginn war uns nicht klar, ob das Projekt wirklich für uns spannend werden könnte. Dennoch waren wir von vornherein der Meinung, dass in diesem Kontext mehr passieren muss als das, was als Grundidee bereits vorhanden war. Trotzdem konnten wir an dieser Stelle nicht mehr tun, als uns einzubringen und Tipps und Anregungen zu geben, wie wir eine nachhaltige Attraktivierung dieses innerstädtisch relevanten Ortes angehen würden. Auf das Ergebnis haben wir keinen Einfluss. Heißt, es gibt auch Fälle, in denen städtebauliche Ausschreibungen an uns herangetragen werden, die wir versuchen zu akzentuieren und in Teilen neu zu interpretieren. Das nehmen wir uns ab und zu raus wie ein Architekt, der sich im Wettbewerb auch nicht an jede einzelne Vorgabe hält. Wir haben so zumindest die Möglichkeit, Impulse zu setzen, Spuren zu hinterlassen und eine hoffentlich fruchtbare Diskussion in Gang zu bringen. Unser Ziel ist es, als ein Unternehmen wahrgenommen zu werden, das sich konstruktiv einbringt.

Was motiviert Sie an diesen Punkten immer einen Schritt „weiter“ zu gehen?

Im Falle des Bunkers am Wuppertaler Döpperbersg wollten wir dem Stadtraum eine zusätzliche attraktive Funktion mit langfristiger Wirtschaftlichkeit verleihen. Wir wünschen uns, dass sich Projekte langfristig tragen, somit attraktiv bleiben, und nicht plötzlich kippen. Daher achten wir stets auf ein gelungenes Set-up und schlagen aber auch zwei, drei Haken in die Zukunft und fragen uns, in welche Richtung sich das Projekt entwickeln kann.

Was motiviert Sie, für den städtischen Raum zu denken? Ist das ein Gefühl der Verpflichtung gegenüber Stadt?

Herr Hermanns und ich besitzen beide eine hohe Affinität zu Architektur und Ästhetik. Ich habe selbst Architektur und Ökonomie studiert und den Anspruch, dass ich auch noch in 10, 15 oder 20 Jahren meinen Kindern plausibel erklären kann, wieso ich mich für die Gestaltung eines bestimmten Projekts entschieden habe. Das ist eine persönliche Triebfeder. Wir beschäftigen uns nicht immer „nur“ mit Projekten, die bereits in der besten Lage einer Stadt liegen. Hier und da gibt es auch solche, die der ein oder andere schon lange nicht mehr auf dem Schirm hatte. Gutes Beispiel ist der Hauptbahnhof Münster. Wir waren unvoreingenommen und haben die Ostseite des Münsteraner Hauptbahnhofs so wahrgenommen, wie sie sich uns zu dem damaligen Zeitpunkt präsentierte – und nicht nur aus ihrer gesamten Historie heraus inklusive aller Vorbehalten, was „damals“ schon nicht funktioniert hat. Stattdessen erkannten wir das Potenzial eines sich entwickelnden Szeneviertels, eine attraktive Hafensituation sowie die direkte Verbindung zur Innenstadt sowie die Möglichkeit, den Hauptbahnhof als echten Teil eines Viertels zu denken. Das haben viele Akteure zuvor nicht begriffen. Für uns war der Hauptbahnhof Münster von Beginn an integraler Bestandteil des Bremer Platzes und musste insofern auch mit dem Viertel verzahnt und kein singulär stehendes Bahnhofsgebäude sein. Diese Denkweise war und ist für uns auch ein Selbstzweck, weil wir nur so behaupten können, dass wir auch in 10 oder 15 Jahren immer noch einen Standort mit einer attraktiven Nutzungsdurchmischung haben, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen wird. In diesem Kontext spüren wir auch die Leidenschaft der zukünftigen Nutzer. Sie finden unsere Idee bzw. unsere Vision, die z. T. auch viel Mut erfordert, gut und unterstützen das Projekt.

Hat Kreativität nicht auch immer etwas mit dem Mut zur Veränderung zu tun?

Definitiv. Veränderung ist nicht zwangsläufig immer etwas Positives, aber die Lust und der Mut, gewisse Dinge zu hinterfragen, neue Wege zu beschreiten und sich auch etwas aus dem üblichen Prozess der Projektentwicklung und der Stadtplanung herauszunehmen, um aus einer anderen Perspektive das Projekt zu betrachten, eigene Positionen zu hinterfragen sowie für gewisse Zeiträume ganz neue Wege zu gehen, ist wichtig und inspirierend.

Ist es nicht auch eine fatale Qualität von kreativen Prozessen, die auf Veränderung abzielen, dass man im Vorfeld keine Möglichkeit zur Überprüfung hat und man so zwangsläufig immer ein gewisses Wagnis eingeht? Wie gehen Sie mit diesem Zwiespalt um?

Dieses Spannungsfeld beschäftigt einen in der Tat stark. Zum Glück muss die Landmarken AG nicht wie andere Wettbewerber auf die Erträge des nächsten oder übernächsten Jahres schauen, sondern kann langfristiger denken und planen. Nehmen wir z. B. den Kauf des Kaufhauses „Lust for Life“ in Aachen. Das Kaufhaus liegt in keiner guten Lage und die Zukunftsperspektiven bewertet die Mehrheit negativ. Wir haben uns zunächst dazu entschlossen, die Verkaufsfläche immens von 15.000 m2 auf 3.000 m2 zu reduzieren und neue Nutzungen zu integrieren, die zum Thema Stadt bzw. zu diesem Ort, wie er sich heute darstellt, passen. Für uns war klar, dass eine „Standard-Handelslandschaft“ nicht die Dynamik und Imageaufwertung bringen wird, die dieser Standort und die umliegenden ehemals erfolgreichen Geschäftslagen dringend braucht. Das wiederum hat etwas mit Stadtplanung zu tun – in diesem Fall mit der Beachtung des benachbarten Altstadt-Quartiers. Hieraus entstand die Idee des World-Café-Prinzips, das sehr kreativitätsfördernd ist. Bei diesem Diskussionsformat werden unterschiedliche Akteure der Stadtentwicklung bereits ganz früh in den Prozess einbezogen bzw. eingeladen, sich zu unterschiedlichen Fragestellungen auszutauschen. Dieser Austausch geschieht nicht frontal, sondern an verschiedenen Tischen mit einer beschreibbaren Tischdecke und sich immer neu formierenden Gruppen, sodass jeder Teilnehmer an jeden Tisch kommt und mit verschiedenen Akteuren in den Dialog treten kann. Hierdurch entsteht ein sehr heterogenes Meinungsbild. Mit diesem Format haben wir wirklich gute Erfahrungen gemacht, weil wir viele Menschen an einem Stadtentwicklungsprozess haben teilnehmen lassen  und so unter ihnen erst gar nicht das Gefühl aufkommen konnte, nicht integriert zu werden. Im Falle unseres „Kaufhauses“ war die Realisierung einer „Markthalle“ das Schwerpunktthema, d. h. wir haben in großer Runde erörtert, ob die Stadt den Bedarf nach einer Markthalle hat. Grundsätzlich ist es so, dass desto mehr Menschen man gewinnen kann, über eine Idee nachzudenken und diese zu diskutieren, desto wahrscheinlicher ihre Umsetzung wird. In unserem Fall wird es leider schwierig werden, einen geeigneten Betreiber zu finden. Das wäre üblicherweise der nächste Schritt eines Projektentwicklers. Wir haben uns nun dazu entschlossen, die Markthalle zusammen mit einer Tochtergesellschaft zu führen, weil wir von der Nachhaltigkeit des Projekts überzeugt sind und für das Umfeld aber auch für unser Projekt einen wichtigen Impuls setzen wollen. Kreativ zu sein bedeutet an dieser Stelle, sich nicht nur mit den Standardaufgaben eines Projektentwicklers zu beschäftigen, sondern auch mit Wurst, Käse und dem Aufbau eines funktionierenden Marktes – und das im wahrsten Sinne des Wortes.

Im Grunde ist die Kreativität, die Sie beschreiben damit eine, die deutlich früher ansetzt, viel mehr Menschen involviert und auch gar nicht mehr disziplinär ist, sondern sogar interdisziplinäre Notwendigkeiten hat. Ist das ein Ansatz, den Sie im Büro steuern können und der für die Landmarken AG eine methodische Qualität ist?

Definitiv. Wir haben im Büro einen eigenen Kreativraum, der mit Smartboards und Utensilien für unterschiedliche Workshops ausgestattet ist. Darüber hinaus haben einige Kollegen und Kolleginnen Fortbildungen zum Thema „Moderation“ und kreative Darstellungstechniken gemacht, d. h. zur Frage, wie wir strukturell zielführende Ideen entwickeln und später auch umsetzen können. Darüber hinaus fahren wir ein- bis zweimal im Jahr mit einigen Kollegen zu Workshops, während denen wir Themen in ganz anderer Atmosphäre bearbeiten, um das Kollektiv aus dem Arbeitsalltag herauszuholen und neue Impulse zu gewinnen. Intern arbeiten wir außerdem in Arbeitsgruppen, die sich bestimmten Themenschwerpunkten widmen, sich gegenseitig befruchten und auch anspornen, bestimmte Dinge aus anderen Blickwinkeln zu betrachten.

Finden denn Kommunen auch Wege, die von Ihnen beschriebenen internen Qualitäten abzurufen, bzw. hat diese Seite überhaupt eine Vorstellung davon, dass Stadtentwicklung genau an diesen Stellen stattfindet; d. h. weit vor allen formalen Prozessen?

Ich hab das Gefühl, dass sich dort momentan etwas bewegt. Das mag mitunter auch an der wirtschaftlichen Situation liegen. Es gibt viele Akteure, die momentan mehr Spielraum haben als in einer Krisenphase. Das ist zunächst einmal ein guter Nährboden für Stadtentwicklung. Trotzdem gestaltet sich das Bild sehr unterschiedlich: Es gibt einige Kommunen, die beäugen Akteure wie uns erst einmal kritisch, weil sie das Gefühl haben, dass wir ohnehin nur unserer Rendite verpflichtet sind und unsere ureigenen Interessen in diesem Austauschformat einbringen wollen. Meiner Meinung nach gibt es immer noch zu viele Kommunen, die auf den klassischen Planungsprozess setzen. Sofern man Bürgerinnen und Bürger im Vorfeld gut informiert und eine transparaente Kommunikation verfolgt, kann und sollte man das hier vorhandene Ideen-Potenzial und die Energie für den Prozess nutzen. Im Falle der Entwicklung des Altstadtquartiers Büchel in Aachen verfolgen wir z. B. keinen klassischen Planungsprozess. Alle beteiligten Akteure haben erkannt, dass es ein ganz wichtiges städtebauliches Projekt ist, aber jetzt gilt es eigentlich – nachdem der grobe städtebauliche Entwurf feststeht – eine gute Kommunikation zwischen Stadt, Bürgern, Nutzern etc. hinzubekommen. Die Standardplanungsprozesse halte ich an diesem Punkt nur für begrenzt geeignet. Es könnte beispielsweise sein, dass wir in diesem Prozess nun auch neue Darstellungs- und Kommunikationsformate ausprobieren: Was wäre z. B. wenn das ganze Projekt, also der neue Stadtraum, dreidimensional dargestellt würde und Fragen der Verkehrstechnik, der Proportion, der Gebäudehöhen etc. im ganzen Stadtquartier mit einem Spaziergang mit allen Beteiligten bearbeitet werden? Dann könnte man durch das gesamte Viertel laufen und sich die einzelnen Punkte anschauen. Ich glaube, wir verlangen von den Bürgern, die sich in solche Prozesse einbringen sollen, ein bisschen zu viel: Anhand von Plänen, Renderings etc. sollen sie sich auf einem völlig artfremden Gebiet so artikulieren, dass wir das Gefühl haben, mit der Kritik auch etwas anfangen zu können. Je mehr wir die Wissenslücke zwischen den Bürgern und den Akteuren, die vollkommen in dem Projekt involviert sind, durch Informationen schließen können, desto konstruktiver wird der Prozess und desto besser wird es für die Stadt, denn letzten Endes sind es die Bürger, für die sich die Stadt attraktiv gestalten will und die die Stadt und ihre Viertel annehmen sollen.

Wie gelingt es, das Vertrauen zwischen immobilienwirtschaftlichen und kommunalen Akteuren aufzubauen bzw. zu stärken, die all die genannten Punkte und Prozesse erst möglich machen?

Es gibt Dinge, die wir selbst als Projektentwickler/Investor dazu beitragen können. Das setzt jedoch voraus, dass wir in irgendeiner Art und Weise in den Prozess miteinbezogen werden. Sofern wir selbst  Eigentümer eines Grundstückes sind, ist der Gesamtprozess einfacher, weil wir selbst eine Kommunikation aufbauen können, die zum Teil ganz bewusst nicht über die Stadt läuft. Wir stellen uns selbst als Akteur vor und zeigen ganz transparent, was wir vorhaben oder was das grobe Ziel ist, wie wir den Beteiligungsprozess sehen und was vielleicht noch offen ist. Für die Stadt ist es das Verlangen nach mutigen Akteuren, die in der Stadtentwicklung genau diesen Dialog mit den Akteuren aktiv suchen – und zwar nicht, weil dies im Planungsrecht so festgesetzt ist, sondern weil mittlerweile die Erkenntnis da sein sollte, dass je früher wir diesen Weg gehen, desto besser und eher wir zu einem guten Ergebnis kommen.

Denken Sie, dass die Zeit der formatierten Projektentwicklung dem Ende entgegengeht?

  Ich denke, das ist von der städtebaulichen Situation abhängig. Was wir im Quartier Büchel ganz bewusst nicht gemacht haben, ist, das Thema vom Handel aus zu steuern. Bis heute gibt es noch immer viele Innenstadtentwicklungen, die im Wesentlichen den bekannten Shopping-Center-Mustern folgen. Die Notwendigkeit weiterer Nutzung wird mehr und mehr erkannt, aber damit wird sehr unterschiedlich umgegangen. Meiner Meinung nach muss Handel immer mit Wohnen angereichert werden. Das Gesamtkonzept muss auch nach Ladenschluss noch funktionieren, die Proportionen müssen so ausgerichtet sein, dass die Menschen auch abends noch eine Aufenthaltsqualität empfinden etc. Im Falle des Quartiers Büchel haben wir es uns zum Ziel gesetzt, es zu einem Teil der Altstadt werden zu lassen: kleinteilig, attraktiv  und charakteristisch für die Stadt und vor allem so programmiert, dass es einem zukünftigen Wandel ermöglicht und diesem nicht im Wege steht. Die Art der Projektentwicklung ist sehr stark lageabhängig. Grundsätzlich gilt: Je urbaner der Kontext ist, desto wichtiger wird Interdisziplinarität.

Brauchen wir ein bisschen mehr Mut, kreativ zu sein?

Ja. Spannend wird es vor allem dann, wenn es wirtschaftlich mal nicht so gut aussieht. In der aktuellen Situation ist es relativ einfach, auch mal Wege zu gehen, die nicht so sicher sind. Was ich an der Immobilienwirtschaft gut finde, ist, dass sie sehr lokal organisiert ist. Als Projektentwickler geht es immer darum, auch ein Teil der Stadt zu werden, sich mit der Stadt zu beschäftigen und etwas für sich – für die eigene und langfristige Wirtschaftlichkeit – und zusammen mit der Stadt zu entwickeln. Insofern glaube ich schon, dass hier einiges im Wandel ist. Wichtig ist außerdem, sich einzugestehen, dass Stadtentwicklung nicht immer einen roten Faden hat – manche Dinge scheitern, weil die Gesamtkonstellation noch nicht gut war; andere Dinge brauchen einfach ihre Zeit.

Vielen Dank für dieses inspirierende Gespräch.

Das Interview führte Johannes Busmann.


Jens Kreiterling

Immobilienökonom (ebs) / Dipl.-Ing. Architekt, startete im Jahr 2006 als Projektleiter bei der Landmarken AG und wurde ein Jahr später Prokurist. Nach Stationen als Geschäftsführer der Schwestergesellschaft AMW-Projekte und Generalbevollmächtigter der Landmarken AG ist er seit Januar 2015 Vorstand neben Norbert Hermanns und betreut schwerpunktmäßig die Bereiche Organisation und Realisierung von Projekten. Zuvor war Jens Kreiterling freiberuflich in verschiedenen Architekturbüros tätig und arbeitete als Wirtschaftsförderer für die Stadt Rheinbach.

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