AKTIV IM BESTAND

Im Gespräch mit Klaus Freiberg, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Annington

Herr Freiberg, Sie haben jahrelang den Fokus auf schlanke Strukturen gelegt. Seit 2010 sind Sie Vorstand der Deutschen Annington und haben das genaue Gegenteil gemacht: Sie haben eine eigene Handwerkerorganisation aufgebaut. Warum?
Fast alle Branchen haben in Modewellen mit dem Outsourcing von Unternehmensteilen experimentiert. Auch bei der Deutschen Annington sind manche goldenen Regeln der Wohnungswirtschaft phasenweise über den Haufen geworfen worden. Eine solche Regel lautet: Du musst als Unternehmen vor Ort persönlich präsent sein. Wir haben deshalb Outsourcing- Entscheidungen der jüngeren Vergangenheit revidiert – und mehr als das: Wir wollen die Wertschöpfungskette verlängern und vertiefen. Durch unsere Objektbetreuer und eine eigene Handwerkerorganisation ist der Service flexibler und schneller geworden. Unsere Kunden haben direkte Ansprechpartner vor Ort. Diese Veränderungen wirken sich bereits positiv auf die Kundenzufriedenheit aus. Die Kundenbefragungen ergeben, dass 80 % unserer Kunden mit uns zufrieden sind. Was ich als außerordentlich positiv erlebe, ist ein starkes Engagement der Mitarbeiter und absolute Verpflichtung vor Ort. Unsere Objektbetreuer sind weit mehr als nur Hausmeister, sie haben auch immer ein offenes Ohr für unsere Mieter.

Inwiefern profitiert die Deutsche Annington heute von der Zentralisierung, die bis vor einigen Jahren vorangetrieben wurde?
Wir haben heute hoch effiziente Abläufe und eine exzellente IT-Infrastruktur. Alle Informationen über die Bestände wurden erfasst und sind zentral abrufbar. Die Daten dokumentieren auch sehr genau, welchen Erfolg beispielsweise bestimmte Sanierungsmaßnahmen hatten. Daher sind wir heute sehr schnell – das ist ein großer Wettbewerbsvorteil.

Mit welchem Kernverständnis bewirtschaften Sie Ihre Bestände?
Unser Kernverständnis ist es, vor Ort beim Mieter und nah am Quartier zu sein. Aber wir brauchen auch die IT, um unsere Abläufe im Griff zu haben. Man benötigt beides. Einmal die professionellen Abläufe, um als Marktteilnehmer effizient agieren zu können, aber natürlich auch die Präsenz vor Ort. Die 1.800 Mitarbeiter unserer Handwerkerorganisation übernehmen die Reparatur-, Umbau- und Sanierungsarbeiten unserer rund 211.000 Wohnungen. Denn wir wollen an dieser Stelle kein Outsourcing mehr, sondern die unmittelbare Kontrolle im eigenen Haus. Diese Organisation fußt ebenfalls auf der starken ITInfrastruktur und erspart uns dabei das komplexe Koordinieren von bundesweit vielleicht 1.000 externen Handwerksbetrieben.

Die Politik war in den vergangenen Jahren grundsätzlich eher so ausgelegt, möglichst viel outzusourcen, oder?
Ja, aber damit hatten wir Teile unserer Kernkompetenz aus der Hand gegeben und den direkten Draht zu unseren Kunden immer mehr verloren. Mit dem Kurswechsel vor drei, vier Jahren haben wir diese Entwicklung zurückgenommen. Wohnungen müssen für die Menschen funktionieren, die darin leben. Unser Insourcing dient auch der Umsetzung eines unserer zentralen Themen, der energetischen Sanierung. Da verstehen wir uns als Marktführer, wir wollen so die Energiewende mitgestalten. Praxisbeispiele zeigen, dass manchmal auch kleine Dinge wirklich effektiv sind.

Nehmen Sie auch an Projekten wie „InnovationCity Ruhr“ teil?
Wir sind, was das Thema Stadt- und Quartiersentwicklung angeht, sehr aktiv in Gesprächen, auch mit „InnovationCity Ruhr“. Man denkt heute nicht mehr in Wohnungen, sondern in zukünftiger Lebensqualität, die auch die Vielfalt der Gesellschaft widerspiegelt. Womit wir uns stark beschäftigen, sind z. B. die Themen barrierearmes Wohnen und Single-Wohnungen. Diese Trends müssen wir beobachten und mitgestalten. Denn auch für ein großes Unternehmen geht es immer darum, wie wir uns aufstellen und fit für die Zukunft machen. So Fragen wir uns z. B.: Was können wir tun, dass unsere Senioren möglichst lange selbstständig in ihren eigenen vier Wänden wohnen bleiben können, lässt sich sogar ambulante Pflege organisieren? Oder wie können wir helfen, soziale Brennpunkte durch Quartierarbeit zu entschärfen? Das sind unserer Meinung nach auch Aufgaben der privaten Wohnungswirtschaft. Kapitalmarktinteressen und Mieterinteressen dürfen nicht im Widerspruch stehen.

Ganz ohne Skepsis dieser Aussage gegenüber, wo sehen Sie die Schnittstellen?
Auf Dauer kann man kein Geschäft am Kunden vorbei machen. Wir haben Verantwortung dafür, dass sich die Mieter gut aufgehoben und bei Problemen gehört fühlen. Schnelle und flexible Reaktion erreichen wir dadurch, dass wir die unmittelbare Quartierbetreuung wieder gestärkt haben. Von der Kapitalgeberstruktur haben wir sehr langfristig orientierte Investoren. Das bedeutet zu gewissen Teilen auch ein neues Verständnis der traditionellen Investitionslogik: Nur Kundenorientierung ermöglicht unsererseits eine langfristige Politik, die für zufriedene Mieter sorgt. Nachhaltig kann sie nur betrieben werden, wenn die Mieter unser Engagement wertschätzen. Hohe Fluktuation und Leerstand können und wollen wir uns nicht leisten. Dafür eine angemessene Lebensqualität zu marktgerechten Preisen für viele Menschen zu schaffen, müssen wir als Wirtschaftsunternehmen Sorge tragen. Wir können weder die demografische noch die Wohlstandentwicklung beeinflussen – das ist auch unseren Investoren klar, die lieber auch in 30 Jahren noch eine Dividende beziehen. Auch preiswerten Wohnraum muss es eben immer geben.

Ihr Unternehmen tendiert also nicht zu schnellen Deals, sondern – mit Blick auf Werte und Wertentwicklung – wieder stark zur Immobilie und zum Bestand?
Wir sehen auf jeden Fall, wie wichtig es ist, den Bestand weiterzuentwickeln. Wir wollen nicht nur das Vorhandene verwalten, sondern unsere Wohnungen erfolgreich im sich wandelnden Markt positionieren. Wir denken dabei auch an die Unterstützung durch intelligente Assistenzsysteme, z. B. für ältere Menschen: Es gibt ausgereifte Lösungen, die sich auch im Bestand einfach nachrüsten lassen, den Wohnkomfort deutlich erhöhen, das Leben sicherer machen und dazu noch Energie einsparen. Das heißt aber nicht, dass zukünftiges Wachstum ausgeschlossen wäre – wir müssen das Portfolio als Ganzes im Blick behalten.

Es bleibt also nicht nur der Fokus auf den Bestand, auf das Objekt. Es geht im Grunde um das Quartier und die Nachbarschaft. Kann man das so beschreiben?
Das ist auf jeden Fall sehr wichtig für uns. Und unsere Mieter sind uns zum Teil seit Jahrzehnten treu. Der Wert des reinen Immobilienobjekts verlagert sich auch auf einen Wert der Nachbarschaft und des Standortes, die Qualität des Umfelds. Leerstand und häufige Wechsel sind nicht nur für uns als Unternehmen und die Investoren schlecht, sondern auch für die Nachbarschaft. Daher achten wir sehr darauf, dass die soziale Struktur in unseren Beständen ausgewogen ist. So bilden sich Gemeinschaften innerhalb eines Milieus, aber auch darüber hinaus.

Sind Wertentwicklung und Wertbeständigkeit immer untrennbar mit Langfristigkeit verbunden?
Für uns ja. Das heißt nicht, dass aktives Portfoliomanagement mit dieser Perspektive jeden Verkauf ausschließt. Denn nicht alle Objekte passen optimal in unsere Bestände. Manchmal ist die Bewirtschaftung sehr aufwendig. Also gibt es Bestände, in denen wir eher verkaufen. Wobei wir vor Kurzem erst auch einige Objekte erworben haben. Aktiv heißt eben nicht nur bewahren, sondern auch im Bestand optimieren.

Was sind denn die Perspektiven für die Deutsche Annington, wenn Sie jetzt schon alleine durch ihre Größe Marktführer ist? Konzentrieren Sie sich auf einzelne Segmente, wo sind die Schwerpunkte?
Vorrangig sind wir im mittleren und günstigen Preissegment unterwegs. Wir wollen allen Menschen in Deutschland ein verlässliches und bezahlbares Zuhause bieten. Und das emotionale Wort „Zuhause“ habe ich jetzt ganz bewusst gewählt.

Welche Erwartungen setzen beispielsweise Kommunen in die Deutsche Annington?
Wir führen Gespräche vor allem im Bereich Modernisierung und zu gesellschaftlichen und sozialen Trends. Das machen wir nicht nur auf kommunaler Ebene, sondern auch auf Länderebene und in den Verbänden. Wir können die Quartiere nur gemeinsam mit der Politik, sozialen Einrichtungen und den Mietern selbst entwickeln. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrungen bieten wir gute Praxisbeispiele für die politischen Entscheider, z. B. für das Thema Modernisierung.

Erkennen die Kommunen, dass die Deutsche Annington eine neue Qualität in der Unternehmensausrichtung besitzt?
Wir werden heute als Gesprächspartner mit Gestaltungswillen wahrgenommen. Ich erlebe die Gespräche als hart in der Sache, aber immer konstruktiv im Ergebnis. Die Früchte dieser guten Zusammenarbeit sehen wir beispielsweise in Gelsenkirchen, in Berlin, in Aachen und auch in Dortmund.

Wo sehen Sie die Wertentwicklung, wenn Sie an Trends der Zukunft denken?
Sie haben vorhin gefragt, wie man Mieter- und Investoreninteressen übereinbringen kann. Betrachtet man in dem Zusammenhang z. B. den verstärkt erforderlichen barrierearmen Wohnungsumbau, können wir an der Stelle mit Standardisierung unkompliziert auf verschiedene Interessen eingehen. Beispielsweise haben wir ein prototypisches Badezimmer entwickelt, das bestens in viele unserer Nachkriegswohnungen passt – das kann auf Wunsch innerhalb von 72 Stunden fachgerecht eingebaut werden. Durch solche bezahlbaren Maßnahmen können wir unsere Bestände im Sinne aller Beteiligten gut und werthaltig weiterentwickeln. Übrigens realisieren wir etwa 11.900 Einzelmaßnahmen pro Jahr – da trägt unsere Größe entscheidend zur zeit- und kosteneffizienten Umsetzung bei.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Freiberg.
Das Interview führte Johannes Busmann

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